Der Personaler als Sisyphos

– fast eine Stellenbeschreibung

Präskript: Es gilt im Weiteren das generische Maskulinum.

Sisyphos war eine mythologische Figur. Sein Königreich Korinth profitierte von seiner Weisheit. Er war ein schlauer Fuchs und solchermaßen wendig, dass man ihm heute wohl eine hohe Resilienz zugestehen würde. Und doch, man weiß nicht wirklich warum, geriet er bei den Göttern in Ungnade. Ihm wurde eine Strafe auferlegt, die es in sich hat. Er durfte und darf vielleicht bis zum heutigen Tag einen Stein den Berg hochrollen, dem es eigen ist, dass er kurz vor dem Ziel immer wieder zurückrollt. Eine undankbare Arbeit. Und, man möchte hinzufügen: so sinnlos. Wie auch immer, jedenfalls geht das Bild von einer schweren, nicht enden wollenden und bisweilen auch sinnentleerten Arbeit (Sisyphusaufgabe) auf diesen Helden zurück. Mal sehen, ob es uns im Verlauf dieses Blogs gelingt, doch noch etwas Versöhnliches diesem seltsamen Treiben in der Unterwelt abzugewinnen.

Was hat ein Sisyphos mit einem Personaler und Entscheider im Human Resources Sektor zu tun? Um Parallelen entdecken zu können, müssen wir vorrangig einen Blick auf die Funktion des HR-Akteurs richten.

Als strukturbildendes Element für unsere Zwecke und für alle nachstehenden Ausführungen können wir uns das 4-Quadranten-Modell aus dem AURIS^®-Persönlichkeitsprofil heranziehen.

Danach können wir das menschliche denken und wahrnehmen ganz grundsätzlich in der Vierersystematik clustern; selbstverständlich nur als Metapher und nicht absolut gesetzt.

Personaler in der HR-Leitung und -Entwicklung findet man primär in den GELB-ROTEN Sektoren und sekundär in BLAU-GRÜN. HR-Sachbearbeiter haben gehäuft ein GRÜN-ROT-Profil mit sekundären BLAU-Merkmalen, während in der Abrechnung und dem Controlling sich der Akzent nach GRÜN-BLAU verschiebt.

Über eine Auswertung mit dem AURIS^®-Persönlichkeitsprofil und den weiteren Auswertungsoptionen (II-IV) sieht man im Übrigen sehr leicht, ob man einen „klassischen“ Personaler vor sich hat, oder mit Friktionen im Verhältnis zu den Anforderungen rechnen kann. Bestimmte Berufsbilder korrelieren nun mal – ziemlich eindeutig sogar – mit spezifischen Profilergebnissen und das ist auch ganz normal so. So normal wie es ist, wenn man einen – wiederum klassischen – Unternehmer (m/w/d) vor sich hat, noch dazu, wenn er erfinderisch/umsetzungsstark ist. Alles kein Hexenwerk, mit ein wenig Erfahrung, kann man hier sehr identifizieren und differenzieren. Bitte gerne dazu Kontakt mit dem Autor aufnehmen.

Anforderungen aus Sicht des Umfeldes

Wenn wir uns an die klassischen Klischees heranwagen, treffen wir auf Vorstellungen wie:

– Personaler haben „nur“ interne Kunden, sind also

– nicht produktiv im Sinne von umsatzwirksamer Wertschöpfung;

– können bisweilen lästig sein, weil sie die Abgabe dieser und jener Formalie einfordern;

– sind aber auch nützliche Helfer, wenn es darum geht, Führungskräfte bei deren Funktionsbesetzungen zu unterstützen, mit Mitarbeitern, die zu uns passen;

– so mancher aus der GL-Hierarchie erdreistet sich sie als Kostenfaktor zu bezeichnen;

– interessanterweise wissen die immer alles, was sich so tut im Unternehmen, weil sie halt doch ganz nah am Mitarbeiter sind, der sich gelegentlich hier „ausweint“ bei der „Mutter/dem Vater der Nation“;

– können es nicht ertragen, wenn gute Ideen von außen kommen (anfällig für das Not-Invented-Here-Syndrom);

– sind die rechte Hand vom Chef, zumindest, wenn es nach dem jüngst verstorbenen ehemaligen CEO von GE, Jack Welch, geht (vgl. dessen Buch: Winning, 2005);

– etc.

Ein Stellenprofil nach den herkömmlichen Klischees und Vorurteilen könnte verkürzt und sehr verdichtet so aussehen:

„Es muss etwas g’schehen, aber es darf nichts passieren. – Machen Sie mal.“ (in Anlehnung an die einstige Ministeranforderung durch Kaiser Franz Joseph)

Unter dieser Prämisse würde der Personaler als Entscheider tatsächlich nur reüssieren können, wenn sein natürlicher Platz zur Rechten des Chefs wäre, so wie es einst Jack Welch (CEO von GE bis 2001) – wie ich meine zutreffend – beschrieben hat.

Ja, aber …

Nach den Kriterien eines klassischen Anforderungsprofils müssten wir weiter differenzieren, denn die Welt der Abrechnung in der HR-Abteilung ist eine ganz andere, wie die Aufgaben in der Personalbeschaffung und -Entwicklung sowie der strategischen Geschäftsfeldentwicklung.

(Dem Autor ist sehr wohl bekannt, dass man SGE bzw. SGF nur im Kontext von Produkt-Markt-Kombinationen, also in Verbindung mit Marktaufgaben definiert. Diese herkömmliche Sichtweise geht aber meines Erachtens an der Realität vollkommen vorbei. Die HR hat in einem solch hohen Maße nicht nur Versorgungsfunktion bei der wichtigsten Ressource Mitarbeiter, sie nimmt auch eine Schlüsselrolle ein im Verständnis der Beziehung zu internen Kunden. Bitte vergessen wir nicht: das Lean Management, insbes. nach dem Prozessverständnis vom Shopfloor Management steht und fällt mit einem verinnerlichten Verständnis von interner Lieferanten- und interner Kundebeziehung. Mögen wir also nicht so tun, als sei die HR ein lästiges Anhängsel aller Funktionseinheiten, die auf den Endkunden gerichtet sind. Die spätere Leistung am Kunden ist das Ergebnis eines Mindsets ganz am Anfang aller Aktivitäten. Siehe auch meinen hier unter personaler.de veröffentlichten Blog „4 P’s ermutigen HR“. Dieses Statement verträgt auch keine „Fußnotenpolitik“.)

Von einem Personalentwickler (m/w/d) würde man sich rein formal wünschen:

Qualifikation: abgeschlossenes Hochschulstudium oder gleichwertiges Bildungsniveau über z.B. IHK Personalfachkfm./-frau (letzteres inkludiert die berufs- und arbeitspädagogische Qualifikation gem. § 2 AEVO).

Methodische Kenntnisse: Projektmanagement-Know-how, Präsentationsfähigkeit, Empathie und Menschenkenntnis in Verbindung mit ausgeprägter Urteilsfähigkeit, analytische Denkfähigkeiten insbes. in der Differenzierung von Korrelation und Kausalität.

Social Skills: bringt die unternehmensspezifischen Schlüsselqualifikationen wie z.B. Teamfähigkeit, geistige Beweglichkeit, Resilienz, Kommunikations- und Kritikfähigkeit sowie Organisations- und Planungsfähigkeit mit, erkennt Potenziale und ist ansonsten extravertiert, selbständig, innovativ und durchsetzungsstark.

Und was erwarten wir fachlich von unserem PE-Spezialisten? Im Arbeitsrecht soll sich der Bewerber auskennen, ein Talent haben für Planung und Organisation, die Methoden der Personalführung und Tools der PE kennen, schön wäre noch als Sahnehäubchen on top ein solides Grundwissen in Arbeitspsychologie und Betriebssoziologie.

Und das klingt – wie mal jemand bei mir im Workshop gesagt hat – nach der „eierlegenden Woll-Milch-Sau“, also einer Alleskönner-Person. Aber Hand auf’s Herz, so klingen doch die meisten Stellenanzeigen bzw. -Ausschreibungen. Und dann passiert das vollkommen überraschende, es bewerben sich Menschen aus Fleisch und Blut.

Und weil wir gerade so richtig im Flow sind, überlegen wir uns gleich noch dazu, was wir so von einem HR-Leiter (m/w/d) erwarten würden.

Verkürzt gesagt ist ein Personalchef ein Unternehmer ohne Anteile an seinem Brötchengeber. Warum? Er koordiniert die Zusammenarbeit auf allen Ebenen, stellt die wirtschaftliche Aufgabenwahrnehmung im Verantwortungsbereich sicher, kennt das Unternehmen in seinen Facetten, betreibt gleichermaßen Personalpolitik als GL-Mitglied wie die Sicherung der Versorgungsfunktion mit Mitarbeitern (Personalwirtschaft) nach Maßgabe der Unternehmensziele.

Dabei übernimmt er Planungsaufgaben, entscheidet zeitnah und antizipiert Maßnahmen und Entwicklungen/Trends, zeigt Umsetzungsstärke, kontrolliert wo erforderlich, ist ein Profi in Sachen Führung und hat vor allem ein spezifisches Talent, das es nirgends zu kaufen gibt und auf das wir gesondert eingehen müssen: unique blend of skills. Diese …

einzigartige Mischung von Fähigkeiten

… zeichnet sich dadurch aus, dass es ihm gelingen sollte eine hohe Frustrationstoleranz im Allgemeinen aufzubringen im Amalgam mit Resilienz im Besonderen. Er muss sich für seine Mitarbeiter begeistern können und sie nach Potenzial und Unternehmensanforderungen fördern, wissend, dass ihn immer wieder welche, auf die er gesetzt hat, enttäuschen werden. Er darf also nicht den Mut und seine Zuversicht verlieren, auch wenn welche von Bord gehen, in die er hohe Erwartungen hatte. Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Nur wenn er einknickt und seine Enttäuschung von Menschen dauerhaft zeigt, hat er verloren, dann ist er sogar förderhin fehl am Platz. Schließlich fällt ihm auch die Beratungsfunktion zu, horizontal wie vertikal, die er aufgrund seiner weitreichenden Befugnisse auch konsequent bespielt. Und als wäre das nicht schon genug, müssen wir noch einen Blick auf seine Ambiguitätstoleranz werfen? Auf WAS, wird jetzt der eine oder andere (durchaus nicht unbegründet) nachfragen? Ambiguitätstoleranz ist nichts anderes als die mentale Stärke mit Doppeldeutigkeiten klarzukommen. Manchmal wird etwas im GL-Kreis gesprochen, was man vertikal ganz anders „verkaufen“ muss. Widersprüchliche Handlungsweisen und mehrdeutige Situationen/Umstände tolerieren (lat. für: ertragen/erdulden/erleiden) zu können, ist besonders für authentisch-integre Menschen eine gravierende Herausforderung, aber nicht unlösbar, wenn man klare Wertvorstellungen besitzt und ein Zielbild vor Augen hat. Es kommt also hier auf die geistige Aufgeräumtheit an.

Tja, es nun mal so, an HR-Bosse werden hohe Erwartungen gestellt, zumal sie, wenn sie Erfolg haben wollen, unbedingt eine Gestalter-Natur und weniger ein Verwalter-Herz besitzen sollten. Hier sei nochmals explizit auf den früheren Beitrag „4 P’s ermutigen HR“ verwiesen. Bedenken wir bitte auch mit Blick auf die PE, dass es immer auch der Berücksichtigung der OE-Entwicklung bedarf als die zweite Seite einer Medaille. Seltsam, eigentlich wäre doch alles gesagt gewesen, wenn wir nur auf seine Personalaufgaben, wie Kontrolle der Lohnabrechnung und ordnungsgemäße Durchführung der HR-Standardfunktionen, eingegangen wären, oder? Doch so ist es eben nicht. Fehlt temporär der Unternehmer im Betrieb, fehlt die Gallionsfigur; fehlt hingegen der HR-Chef, fehlt die Bezugsperson, bei der alle Fäden zum Wohle des Unternehmens zusammenlaufen.

Überfordert?

In der Frage, Love it, leave it or change it, folgt er seiner Berufung. Am Ende des Tages muss man sich Sisyphos eben als einen glücklichen Menschen vorstellen (in Anlehnung an Albert Camus und Daniel Goeudevert).

Wenn Ihnen gefallen hat, was Sie hier oder in anderen meiner Blogs gelesen haben, dann unterstützen Sie den Autor mit knapp über 3 Euro, das ist nämlich der Betrag, den man nach Abzug von Druck und Verlags- sowie Händlerkosten für ein verkauftes Buch erhält als Buchautor. Reich werden schaut als Geschäftsmodell gewiss anders aus ?, zumal bei den Vorkosten für den Erwerb von Bildrechten, etc. Das Buch heißt „Kompass der Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung“ und ist in allen Buchhandlungen oder im Online-Handel zu beziehen. Es wurde geschrieben für alle Entscheider (… und die haben per definitionem auch eine Budgethoheit), egal ob in Unternehmen, NGO’s oder in der Politik, wo es – wie man mir zugetragen hat – auch schon aufgetaucht sein soll. Und wenn Sie im Übrigen noch kein AURIS^®-Persönlichkeitsprofil von sich haben, dann kontaktieren Sie mich doch einfach. Wer sich selbst nicht kennt, tut sich unnötig schwer im Führen anderer.

Norbert W. Schätzlein, 11.11.2021, der Autor ist PE- und OE-Spezialist, Dozent für strategische Unternehmensführung, Entwickler von nützlichen systemgestützten Helfern – zur Positionierung von Unternehmen im Lebenszyklus, – zur Bestimmung der Zukunftsfähigkeit und der Unternehmens-Resilienz, – für ein multiperspektivisches Persönlichkeitsprofil (in der Bewerberendauswahl, in der PE, incl. Teambildung und Integrationsrunden); – ERA-Leistungsentgeltbeurteilung; – effektive Führung und Status-Verhalten; allen Tools gemeinsam sind: Moments of truth

Sie erreichen den Autor telefonisch unter: +49(0)751-79110-11 und per E-Mail: schaetzlein@siris-systeme.de

Bildquelle Stone: Pixabay (Bild gedreht und mit Text versehen)