Was macht ein Manager, wenn längst offensichtlich ist, dass Veränderungen im Unternehmen anstehen? – Richtig, er engagiert eine Unternehmensberatung. Aber nicht irgend eine und schon gar keine kleine. Da müssen die richtig großen ran, die so genannten renommierten, was nichts anderes heißt als man kennt sie, schätzt sie aber nicht unbedingt.
Und dann nimmt das Übel seinen Lauf. Die Unternehmensberatung will partout das Rad neu erfinden und sich beweisen. Das Mindeste ist ein Blick auf die großen Kostentreiber und die GuV gibt es her, dass entweder der Materialeinsatz oder doch zumindest und nicht selten an zweiter Stelle die Personalkosten viel zu hoch erscheinen.
Auf die Idee, dass Personalkosten auch Mitarbeitereinkommen sein können, kommt der smart gedresste Unternehmensberater natürlich nicht, würde es doch sonst sein ganzes Menschen- und betriebswirtschaftliches Bild über Bord werfen.
Nach vielen teuren Tagessätzen kommt dann irgendwann ein querformatiger Foliensatz zur Präsentation, der das aussagt, was bestenfalls die eigentliche Aufgabe eines gut für diesen Zweck bezahlten Managers zum Inhalt hat.
Doch ist der Manager solchermaßen gebrieft klar im Vorteil. Was unangenehm der Belegschaft zu verkaufen ist, wird auf den Berater zurückgeführt und wenn irgendetwas nicht in der Umsetzung klappen sollte, kann man immer noch die rhetorische Frage stellen: Aber wir hatten doch die XY-Berater im Hause und wenn dies nicht wissen, wer dann?
So schauen nun einmal Manager-Flaschen aus und der Doktor-Titel nützt da auch nichts. Der volkswirtschaftliche Schaden durch dieses Procedere wird im Übrigen in keiner Statistik erfasst.
Autor: Norbert W. Schätzlein
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